Pourquoi il est important de bâtir des ponts entre générations en milieu de travail
Par Angela Civitella
Révisé le 29 août 2026
Imaginez le scénario suivant : un gestionnaire respecté, en poste depuis longtemps, prend sa retraite et l’organisation nomme un collègue plus jeune — ou recrute un externe — pour diriger l’équipe. Le nouveau gestionnaire apporte de l’énergie, des connaissances techniques à jour et des idées pour améliorer les méthodes de travail.
Les employés de longue date apportent, quant à eux, la mémoire institutionnelle, le jugement professionnel, les relations et une compréhension approfondie de ce qui a fonctionné, de ce qui a échoué et des raisons pour lesquelles cela s’est produit. Pourtant, en quelques semaines, des tensions commencent à apparaître.
La diversité des âges est importante, car les milieux de travail d’aujourd’hui regroupent souvent des employés à des stades très différents de leur carrière.
Certains employés peuvent avoir l’impression que le nouveau gestionnaire avance trop rapidement, s’appuie excessivement sur les outils numériques, modifie les processus sans consultation suffisante ou confond la visibilité sur les plateformes avec une véritable collaboration.
De son côté, le nouveau gestionnaire peut avoir le sentiment que les collègues expérimentés résistent au changement, ne partagent pas suffisamment le contexte, écartent de nouvelles approches ou s’attendent à ce que les décisions soient prises selon « la façon dont nous avons toujours fait les choses ». Le problème n’est pas un inévitable « fossé générationnel ». Il s’agit plutôt d’un échec à établir des attentes communes, à instaurer un respect mutuel et à mettre en place des moyens concrets d’échanger des connaissances.
La diversité des âges est importante, car les milieux de travail d’aujourd’hui regroupent souvent des employés à des stades très différents de leur carrière : des personnes qui occupent leur premier emploi à temps plein, des professionnels en milieu de carrière qui concilient progression professionnelle et responsabilités de proches aidants, des dirigeants établis et des travailleurs expérimentés qui peuvent retarder leur retraite, changer de rôle ou revenir au travail avec des modalités de travail souples.
La main-d’œuvre canadienne vieillit : la proportion de la population âgée de 55 ans et plus est passée de 22,0% en 2001 à 32,3% en 2022, tandis que les millénariaux sont désormais plus nombreux que les baby-boomers au Canada. Préserver l’expérience et assurer le transfert des connaissances deviennent donc un enjeu stratégique — et non une simple préoccupation des ressources humaines.
Dépasser les stéréotypes générationnels
L’ancienne manière d’aborder cette discussion consistait à répartir les travailleurs dans des catégories rigides — baby-boomers, génération X, millénariaux et génération Z — et à traiter chaque groupe comme s’il possédait une personnalité, des valeurs ou un style de leadership prévisible et uniforme. Cette façon de voir est désormais trop simpliste.
L’approche qu’une personne adopte au travail dépend de bien plus que de son année de naissance : son poste, son secteur d’activité, son revenu, ses responsabilités de proche aidant, l’étape de sa carrière, son handicap, sa culture, sa personnalité, son accès au numérique et ses expériences antérieures avec des employeurs ont tous leur importance.
Des revues de recherche ont montré que les différences au sein d’un même groupe d’âge sont souvent bien plus grandes que celles entre les groupes; les grands effets « générationnels » expliquent relativement peu la variation des résultats en milieu de travail. L’idée répandue selon laquelle les jeunes employés seraient automatiquement plus à l’aise avec la technologie est particulièrement peu utile. La confiance numérique dépend de l’exposition, de la formation, des exigences du rôle et des occasions offertes — et non seulement de l’âge.
Une question plus utile serait : de quoi chaque personne a-t-elle besoin pour accomplir un travail remarquable, apporter son expertise et envisager un avenir au sein de l’organisation?
Ces présupposés peuvent devenir autoréalisateurs. Ils encouragent les gestionnaires à négliger les forces et les besoins individuels, et peuvent amener les employés à se sentir infantilisés, sous-estimés ou exclus. Une question plus utile serait : de quoi chaque personne a-t-elle besoin pour accomplir un travail remarquable, apporter son expertise et envisager un avenir au sein de l’organisation?
Ce que recherchent les employés
Bien que les besoins varient d’une personne à l’autre, selon l’étape de vie et le rôle occupé, plusieurs priorités reviennent fréquemment, tous groupes d’âge et stades de carrière confondus. Les gens veulent généralement avoir le sentiment que leur milieu de travail est équitable, digne de confiance et transparent. En pratique, cela signifie des pratiques salariales claires, des politiques appliquées de manière cohérente, des conversations psychologiquement sécurisantes et des dirigeants qui expliquent les raisons des décisions importantes.
Les employés ont aussi tendance à valoriser un travail porteur de sens. Leur engagement est plus fort lorsqu’ils voient un lien clair entre leurs responsabilités quotidiennes et la mission globale de l’organisation, qu’il s’agisse de servir un public, des clients, une communauté ou un objectif social plus large. Même un travail routinier peut sembler plus utile lorsque les employés comprennent sa contribution à des objectifs communs.
La flexibilité est devenue une attente majeure plutôt qu’un avantage marginal propre à une génération particulière. Selon la nature du travail, elle peut inclure des horaires prévisibles, des options de travail hybride ou à distance, des mesures d’adaptation raisonnables ainsi que le respect des responsabilités liées aux proches aidants, à la santé et à la vie personnelle.
Les gens veulent généralement avoir le sentiment que leur milieu de travail est équitable, digne de confiance et transparent.
Au Canada, les employés des milieux de travail soumis à la réglementation fédérale peuvent demander des modalités de travail souples en vertu du Code canadien du travail, y compris des changements à leurs heures, à leur horaire ou à leur lieu de travail. Le gouvernement fédéral souligne que ces ententes peuvent favoriser la santé et la satisfaction des employés tout en aidant les employeurs à recruter et à retenir leur personnel, notamment les travailleurs ayant des responsabilités familiales et les employés plus expérimentés.
Les occasions de développement comptent également. Les employés recherchent souvent de la formation, du mentorat, des mandats stimulants, des mouvements latéraux et des parcours professionnels visibles — et non uniquement des promotions. Un milieu de travail qui soutient le développement indique qu’il considère ses employés comme capables d’évoluer et de contribuer de nouvelles façons au fil du temps.
Le sentiment d’appartenance constitue un autre besoin constant. Une collaboration respectueuse, des réunions inclusives, une reconnaissance significative et des occasions de nouer des relations professionnelles peuvent aider les personnes à se sentir valorisées et liées à leur organisation. C’est particulièrement important dans les milieux hybrides ou dispersés, où les contacts informels et le développement de relations ne se produisent pas aussi naturellement.
Enfin, les employés ont besoin de conditions concrètes pour bien travailler, de manière durable. Cela comprend une technologie accessible, suffisamment de temps de formation, une documentation claire et une aide fiable lorsque les outils, les systèmes ou les processus évoluent. Cela signifie aussi des échéances réalistes, des effectifs suffisants, des congés réellement protégés et une culture qui ne présente pas le surmenage ou l’épuisement professionnel comme une preuve d’engagement.
Pourquoi la diversité des âges est précieuse
La diversité des âges peut renforcer une équipe, car les employés à différentes étapes de leur carrière apportent des connaissances et des expériences complémentaires. Cette valeur ne découle pas automatiquement du simple fait d’employer des personnes d’âges différents; elle dépend de la création d’un milieu où les collègues sont encouragés à s’écouter, à apprendre les uns des autres et à collaborer.
Les employés possédant une vaste expérience apportent souvent des connaissances institutionnelles : une compréhension des raisons d’être de certains processus, des leçons tirées d’initiatives antérieures et des relations qui exigent une attention particulière. Leur jugement professionnel peut avoir été façonné par la répétition, les revers, la gestion de crises et l’exercice de responsabilités à long terme. Ils peuvent offrir du mentorat, une connaissance du secteur et une continuité lors des changements organisationnels, ainsi qu’une compréhension réaliste des risques, du calendrier et des contraintes pratiques qui influencent la mise en œuvre.
Le rendement devrait être évalué principalement selon les résultats, la qualité, la collaboration et la fiabilité — et non simplement selon la présence en ligne ou le temps passé à un bureau.
Les employés plus récents ou plus jeunes peuvent apporter des forces tout aussi importantes. Ils peuvent offrir un regard neuf sur les processus établis, remettre en question les hypothèses concernant les publics et repérer des habitudes devenues désuètes ou mal définies. Ils connaissent souvent les technologies actuelles, les outils émergents et l’évolution des pratiques de travail, et peuvent apporter de l’énergie à l’expérimentation, à l’amélioration et au changement.
Cependant, la diversité des âges ne doit pas être réduite à l’idée simpliste selon laquelle un groupe apporte la « sagesse » et l’autre la « technologie ». Chaque employé peut apprendre et enseigner. Un rédacteur de longue date, par exemple, peut posséder une connaissance approfondie de l’histoire d’un lectorat tout en étant très compétent en analytique, en flux de travail éditoriaux assistés par l’IA ou en systèmes de gestion de contenu. De même, un diplômé récent peut maîtriser les outils techniques tout en bénéficiant de conseils pour interpréter les dynamiques organisationnelles, les relations avec les parties prenantes, les normes rédactionnelles et le contexte institutionnel.
Comment combler l’écart d’âge
Constituez les équipes en fonction des compétences, des intérêts et des besoins des projets plutôt qu’en fonction d’hypothèses liées à l’âge ou à l’étape de carrière. Au moment d’attribuer le travail, tenez compte de l’expertise, de la charge de travail, des objectifs de développement et de la volonté de contribuer de chaque personne — et non de stéréotypes, comme supposer que les jeunes employés devraient gérer toutes les plateformes émergentes ou que les membres du personnel de longue date devraient automatiquement s’occuper de la gestion des personnes, des politiques ou de l’histoire institutionnelle.
Les équipes les plus solides réunissent délibérément des personnes aux niveaux d’ancienneté, aux disciplines et aux perspectives différents. Par exemple, la refonte d’un site Web pourrait rassembler un employé de longue date qui connaît les publics de l’organisation, son historique éditorial et ses processus internes; un collègue plus récent possédant des connaissances actuelles en UX, SEO, analytique ou accessibilité; ainsi qu’un gestionnaire capable d’éliminer les obstacles et de prendre rapidement les décisions nécessaires. Cette structure reconnaît les deux employés comme des collaborateurs compétents, plutôt que de présenter l’un comme l’expert permanent et l’autre comme l’apprenant.
Les équipes les plus solides réunissent délibérément des personnes aux niveaux d’ancienneté, aux disciplines et aux perspectives différents.
Le transfert des connaissances devrait être une pratique organisationnelle continue, et non une démarche qui ne commence qu’au moment où un employé annonce sa retraite, sa démission ou un congé prolongé. À ce stade, des éléments contextuels essentiels — par exemple les raisons d’une décision, l’identité de la personne qui détient une relation clé ou le fonctionnement d’un processus inhabituel — peuvent déjà être difficiles à retrouver.
Les organisations devraient documenter les procédures récurrentes, les contacts essentiels, l’historique des décisions, les normes rédactionnelles, les instructions techniques et les leçons tirées des projets antérieurs. Elles peuvent partager ces connaissances à l’aide de guides opérationnels, de cartes de processus, de démonstrations enregistrées, de courtes vidéos explicatives, de modèles communs, de listes de vérification, de journées de formation croisée, d’observations en milieu de travail et de bilans de projet qui consignent à la fois les réussites et les améliorations à apporter la prochaine fois.
La planification de la relève est particulièrement importante pour les postes qui reposent sur des connaissances opérationnelles spécialisées, une mémoire institutionnelle ou des relations établies de longue date. Pour préparer d’autres personnes à assumer ces rôles, les organisations doivent encourager les employés à partager leur savoir, à accompagner leurs collègues et à documenter les processus essentiels.
Cette attente devrait figurer dans les discussions et les évaluations du rendement. Si une organisation affirme que le partage des connaissances est important, mais ne récompense que le rendement individuel et la rapidité d’exécution, les employés donneront naturellement la priorité aux livrables urgents plutôt qu’à la préparation de leurs collègues à reprendre leurs responsabilités.
Le mentorat bidirectionnel peut aussi contribuer à réduire les écarts d’expérience, de perspectives et de styles de travail. Le mentorat traditionnel demeure précieux : un employé plus expérimenté peut aider un collègue plus récent à développer son jugement professionnel, sa confiance, ses réseaux et sa compréhension de la culture et de l’histoire de l’organisation. Toutefois, le mentorat peut également aller dans l’autre sens.
Le mentorat réciproque, parfois appelé mentorat inversé, peut aider les employés chevronnés et les dirigeants à mieux comprendre les nouveaux outils numériques, l’évolution des comportements des publics, les attentes en matière d’accessibilité, les flux de travail soutenus par l’IA, les plateformes sociales ou les nouvelles priorités professionnelles.
L’objectif ne devrait pas être présenté comme une demande faite à une jeune personne d’« enseigner la technologie à une personne plus âgée ». Il devrait plutôt s’agir d’un véritable échange, où chaque participant apporte des connaissances significatives.
Une personne peut partager son expérience de la gestion des parties prenantes, de la négociation ou de l’histoire organisationnelle, tandis que l’autre offre des pratiques numériques actuelles, des méthodes de recherche ou de nouvelles approches de la communication et de la collaboration. Les deux collègues devraient convenir d’objectifs, se rencontrer régulièrement et participer sur un pied d’égalité.
Le mentorat bidirectionnel peut aussi contribuer à réduire les écarts d’expérience, de perspectives et de styles de travail.
Des normes claires concernant le travail hybride sont tout aussi importantes. Les modalités hybrides et à distance peuvent élargir l’accès aux talents et donner davantage d’autonomie aux employés, mais l’incertitude quant aux attentes peut facilement créer des tensions.
Les employés peuvent avoir des visions très différentes de ce que devraient être la réactivité, la visibilité, la présence au bureau et la participation aux réunions. Plutôt que de laisser ces questions dépendre d’hypothèses ou d’une culture de bureau informelle, les organisations devraient établir des normes communes.
Les équipes doivent savoir clairement quelles tâches bénéficient réellement d’une collaboration en personne, et pourquoi; quelles heures nécessitent une disponibilité; dans quels délais les employés devraient répondre aux courriels ou aux plateformes de messagerie; et à quel moment une conversation par clavardage devrait devenir un appel ou une réunion.
Les dirigeants devraient aussi décider comment les employés à distance seront inclus dans les décisions, la circulation informelle de l’information et les occasions qui, autrement, se présenteraient au bureau. Le rendement devrait être évalué principalement en fonction des résultats, de la qualité, de la collaboration et de la fiabilité — et non simplement de la présence en ligne ou du temps passé au bureau.
Enfin, considérez la flexibilité comme une question pratique d’organisation du travail, plutôt que comme un avantage générationnel. Les employés peuvent apprécier des modalités souples pour de nombreuses raisons : la garde d’enfants, les soins à des proches âgés, les besoins de santé, les longs déplacements, la nécessité de concentration, les études, les engagements communautaires ou le désir d’adopter un rythme de vie plus durable.
Reconnaître cette diversité de besoins aide les organisations à abandonner les hypothèses simplistes sur les attentes des différents groupes d’âge. Les pratiques de travail les plus efficaces établissent des attentes claires tout en permettant aux personnes de contribuer de manière à tenir compte à la fois de leurs forces professionnelles et des réalités de leur vie.
Image d’en-tête : Fox–Pixabay
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Angela Civitella, coach certifiée en gestion des affaires, crée des synergies solides et durables avec ceux et celles qui cherchent à améliorer leurs compétences en leadership et en consolidation d’équipe. linkedin.com/in/angelacivitella/ • intinde.com • @intinde